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糾結效果評估的培訓項目,90%都沒有對準頂層業務需求

發表時間:2020-03-17 10:08作者:朱氏培訓集團來源:www.bpekro.icu網址:http://www.bpekro.icu

最近一篇云南某企業CEO怒懟HRD的文章圈內刷屏,CEO那句鏗鏘有力的“沒有功勞也有苦勞這句話,早已不是時代對于一個人價值判斷的標準了?!弊専o數業內同行倍感扎心。


詳文:CEO和HRD的battle,培訓人的秘密組織有話說!


實際上,經常有朋友問我,你們的培訓評估是怎么做的,你們是如何衡量培訓效果的?如果你問我業界怎么做之前我的企業怎么做,我當時可以娓娓道來,但如果你問的是華為大學,我其實回答不出來,因為很多人不知道,華為大學并不怎么推崇做培訓評估。


最近跟一位業內同行交流這個問題,他拋出一個看法一針見血,我深表贊同,需要做培訓評估的項目,90%都是沒有對準頂層業務需求的項目。


我來舉兩個例子。


華為項目的賦能開發

2014年,華為換了全球的供應鏈最高領導,這時候一個名叫國家供應鏈主管能力發展項目剛剛立項,這是供應鏈體系找大學合作的一個賦能項目,新來的大領導很重視,多次在會議中提到這個項目要好好設計。


一開始,主管該項目的業務領導跟項目組說這事挺簡單的,大領導把這個事想復雜了,今年你們過來幫忙,我們出幾個專家,把課程優化優化交付一下就可以了。后來項目組沉到組織和業務里跟他們深入一接觸,發現遠不是那么回事。


原來,新上任的大領導侯一飛(化名)調到供應體系來,他通過自己的深入思考和調研,想把整個供應鏈體系的業務再往上拔一拔,重塑供應鏈業務體系。跟他溝通之后,發現他很看重這個賦能項目,原因是這個項目除了賦能的訴求之外,還可以變成他重塑供應鏈、促進業務升級這個大事的一個抓手。


這樣一來,整個學習方案就不是像常規項目一樣抓他參與評審,找幾個專家搞搞就算了,他安排了高層管理團隊成員全力支持,每個成員認領其中一個模塊課程的開發和交付,例如國家供應鏈戰略就由供應鏈體系戰略部門的一把手負責,帶著他自己的專家和區域的專家一起,來梳理在老大提出的方向之下這塊業務的的細化方向和落實舉措。


這樣先形成初稿,管理團隊評審通過,再完善形成課程內容,然后再交付幾個班,一步步推行到全球。


賦能項目的開發和完善過程,儼然成為新的變革在這個體系落地思路和舉措的發酵和形成過程,從無到有、從模糊到清晰、從各持己見到達成共識的一個過程!因為課程在內部要集體評審,不是某個領導一個人說了算,大家都要參與意見達成一致,所以借助這個過程,高管團隊成員實現了集思廣益和統一思想。


而課程交付的過程呢,又是總部的供應鏈主管主講,其他國家的供應鏈主管都回來參加,這也是一個上下溝通將變革理念和方法層層傳導和局部優化的過程。


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在這樣一個項目中,實際上培訓起到了拉通和推動變革落地的作用,成為變革的抓手和業務轉型的抓手,整個過程中侯總不斷給項目組打氣“課程不要太看重學員滿意度和具體能力提升了多少這樣單一的指標,凝心聚氣最為重要?!?/span>


項目從設計到交付,耗時耗力,然而從上至下,各級業務部門主管自始至終都沒有過問過培訓的價值這樣的問題,因為所有人都明白,這樣的一個項目毫無疑問本身就是業務的一部分,它的意義和價值遠遠超越了培訓和能力提升。


再看一個例子。


對準業務矛盾

2019風云突變,終端海外業務吃緊,中國區業務中流砥柱的作用凸顯,一個地市總經理的業務變革賦能項目,CEO親自上陣,過問每一張幻燈片,每一個案例,甚至還專門給沒有完成訓前學習的2位城市總經理上級打電話,讓他們不用來現場集訓了。


到了四個大區輪訓開課的時候,CEO端坐培訓現場觀摩席正中,全體高管團隊一整周全程參與,甚至陪著學員們深夜12點還在進行激烈的辯論和點評,培訓團隊壓力很大,也很辛苦,同時也得到了CEO的高度認可。


整個培訓賦能抽調的前后臺人員多達百人,前后耗時3個多月,投入不可謂不大,可是從來沒有人找培訓部門要過培訓的評估數據,為什么?因為這個培訓就是業務的一部分,而且是當前最緊要的業務動作,借助它可以迅速實現理清思想誤區,統一打法動作,這在大中華區這樣一個幅員遼闊,業務層次龐雜的超大型區域,是當前的重中之重。


發現什么規律沒有,正是前面說的,頂層+業務需求。


就是說要么培訓是從最高層堅定立項推下來的,要么對準當前最突出的業務矛盾,兩者必居其一,而很多時候僅僅瞄準當前最突出的業務矛盾都還不夠,必須爭取能夠在高層特別是一把手那里掛上號,才能勢如破竹。


請別誤解我的意思,不是一把手冠名項目好聽好看好推這么簡單,而是很多時候,只有一把手才能賦予和說清培訓項目能夠承擔的戰略意義和價值,這樣培訓項目才能最完整、最大程度地助推業務和變革。


讓我們換個角度思考前面的問題,你做了大大小小這么多培訓,什么時候你做培訓,公司是不來找你索要價值證明的?


新員工培訓通常不大需要吧;支持公司發布的戰略新品、戰略平臺、戰略級業務通常也不需要吧;老總最近一直強調的業務要宣貫下去,為此做的培訓也不需要吧;某個業務老大點名要求做的東西,天天催你還來不及,更不需要吧。


可以看出,這些培訓也大多符合對準了頂層業務需求,不需解釋,理直氣壯。


你可能會問,我也知道能承接這樣的培訓項目來當然容易出成績,那也得老大和業務部門肯找我才行啊。怎樣才能贏得他們的信任和認同呢?


  • 首先是把握時機


當公司面臨業務轉型或者新業務擴張時,要有敏銳的業務洞察,先問問自己是不是清楚當下你的企業,你所對口的最高層級業務領導他心目中最大的1-3個痛點是什么,你做的東西在這里面有沒有貢獻和助益。詳見之前的文章ATD認為企業最需要培訓的4個關鍵時刻。


  • 其次是聚焦資源


與其四處出擊、到處刷臉,還不如定下心來,扎扎實實做好1-2個緊密關聯業務的項目,有成功案例才有信任和口碑。


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  • 最后是修煉內功


有了金剛鉆,有業務找上門時才能攬得了瓷器活。


但不管怎樣,首先是要深刻地理解業務,然后扎下去,用實打實的1-2個項目證明自己,否則說成花也沒有用。


其實華為大學也是走了一條這樣的路,先是收縮戰線打造精品,然后才是順勢而為一步步擴大影響,這才有了今天的組織認可。


說到這里不禁讓我想起一個歷史片段,我們都知道明朝后半期昏君倍出,然而幾乎就沒有人想過要來篡權,反倒是勵精圖治的崇禎皇帝上吊后,因為嫡子下落不明,各種福王、唐王、魯王你方唱罷我登場,一出又一出的奪嫡鬧劇,終究也沒能挽救南明小朝廷覆滅的命運,沒有老朱家的正朔血脈號令天下,到底還是無法聚攏人心。


所以,要我說,培訓評估的背后是一個“血統”問題,或者說“準生證”問題,只有跟業務部門一起“生小孩”,才能避免事后被要求滴血認親的尷尬局面,是的,我的看法,培訓評估幾乎就是滴血驗親,出了信任危機之后的自證清白,不能說毫無用處,但基本上都是亡羊補牢。


從頭對準業務需求氣定神閑,事后糾結培訓評估顧影自憐


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